Rivista "IBC" XVII, 2009, 4
biblioteche e archivi / convegni e seminari, interventi
Non è così comune per un Paese ospitare il congresso mondiale dell'IFLA, l'International Federation of Library Associations and Institutions, che richiama migliaia di partecipanti da ogni dove e rappresenta una bussola per la discussione scientifica e tecnica che impegnerà i professionisti dell'informazione ben più a lungo del tempo che li separa dalla prossima conferenza. Il 2009 è stato l'anno dell'Italia e il congresso, tenutosi a Milano dal 23 al 27 agosto, è stato accompagnato da una serie di incontri internazionali sul territorio nazionale, i satellite meetings, uno dei quali si è tenuto a Bologna dal 18 al 20 agosto col titolo "Moving in, Moving up and Moving on: Strategies for Regenerating the Library & Information Professions" (www.ifla2009.it).
L'organizzazione ha richiesto lo sforzo comune delle sezioni IFLA "Continuing Professional Development & Workplace Learning for the Library and Information Professions" e "New Professionals Special Interest Group", del Sistema bibliotecario e del Centro interbibliotecario dell'Università di Bologna, dell'Associazione italiana biblioteche (con la Sezione Emilia-Romagna e la Commissione biblioteche università e ricerca), della Soprintendenza per i beni librari della Regione Emilia-Romagna, dell'Istituzione biblioteche del Comune di Bologna e del Sistema bibliotecario dell'Università di Modena e Reggio Emilia.
La traduzione del titolo scelto per l'incontro è lasciata alla buona volontà di chi legge, dato che mescola volutamente il linguaggio fresco della parlata quotidiana anglosassone con il più elevato registro di derivazione latina: "Entrare, salire e progredire: strategie di rigenerazione delle professioni bibliotecarie e dell'informazione". Ritengo che altri lemmi avrebbero potuto essere scelti in inglese per uniformare il titolo, ma chi si affaccia oggi alla professione è portatore di un linguaggio diverso, che rispecchia aspettative diverse, cultura diversa, esposizione alle tecnologie e competenze relazionali del tutto diverse da quelle di coloro che ricoprono oggi ruoli direttivi in biblioteca. Ben venga quindi un segnale forte, anche linguistico, di questa coesistenza e di questo travaso generazionale.
Il convegno bolognese si è infatti proposto come punto di incontro fra varie generazioni di professionisti o aspiranti tali, e come camera di compensazione fra aspettative e praticità; suonando spesso, purtroppo, come triste riflessione per il mondo bibliotecario italiano, oppresso da penuria di nuovi ingressi, fissità e invecchiamento, problemi comuni a tutto il settore pubblico e non solo. Nel suo insieme, una professione caratterizzata da un continuo, inevitabile e salutare cambiamento legato all'evoluzione dell'utenza e delle sue istanze deve fare i conti con una richiesta di accesso guidato all'informazione in forte calo e con una crescente disaggregazione del contenuto richiesto (come affermato da Susan Schnuer): gli utenti smaliziati e "viziati" di Google preferiscono un sistema di ricerca autonomo, semplice e immediatamente comprensibile, che spesso non corrisponde alla raffinata proposta del bibliotecario; sempre più di frequente, poi, gli stessi utenti sono interessati a una porzione e non all'intero documento. Si impone una rigenerazione, non certo una riduzione, delle competenze quantomeno relazionali dei professionisti.
Studi condotti in cinque continenti, e più volte citati dai vari relatori, indicano che la maggioranza dei bibliotecari di più recente ingresso vorrebbe una mobilità orizzontale in biblioteca o addirittura uscire dalla biblioteca perché non vi trova sufficienti stimoli e percepisce con grande disagio la distanza fra strategie organizzative (nelle quali vorrebbe essere coinvolta) e quotidianità del servizio. Tuttavia questi bibliotecari vedono nei colleghi più maturi e nella stessa biblioteca i mentori e il luogo migliore per acquisire nuova conoscenza. Insomma, c'è qualche speranza e riconoscimento anche per i capelli bianchi! Bisogna dunque tenere presente che, in un mondo assai più mobile di quello italiano, tre sono le categorie di professionisti dell'informazione coesistenti: quanti entrano nei ranghi, quanti vogliono salire, quanti vogliono progredire ed espandersi verso incarichi anche diversi.
Per ognuno di questi gruppi, più di 40 relatori e 25 presidenti di sessione si sono alternati nelle aule del complesso di Santa Cristina nei tre giorni del satellite meeting. Colpisce l'assunzione di responsabilità che traspare dalla maggior parte degli interventi.1 Per ogni collega che entra con le sue aspettative fresche e diverse, c'è un collega più anziano che si interroga sulla procedura di selezione che ha portato all'assunzione e sulla necessità di trattenere le persone migliori. In risposta a quanti si stanno consolidando nella professione e chiedono formazione, stimoli, riconoscimento, si indicano modalità di apprendimento guidato, consigli pratici e, per converso, riconoscimento anche per coloro che si fanno carico di questi bisogni. E c'è una speranza oltre la biblioteca, per chi lo volesse: la quantità di nozioni e la varietà di competenze presenti nel portafoglio professionale di ciascuno sono compatibili con impieghi in settori dell'informazione prima d'ora inimmaginabili, facendo peraltro condividere, fra chi va e chi resta, l'onere e l'onore di organizzare una successione non solo non penalizzante ma addirittura di crescita e premio.
Considerando per primo quest'ultimo aspetto, viene naturale avvicinarlo al concetto tutto nordamericano da cui deriva, quello legato all'industria e alla gestione delle risorse umane del succession planning, approccio tanto inusitato nel nostro Paese da non avere ancora una traduzione accettata in letteratura.2 Se mai l'avrà e non finirà invece nella stessa categoria di leadership e management. Si tratta della creazione di "piani di uscita" sempre aggiornati per i dipendenti di una data organizzazione in posizioni chiave e, allo stesso tempo, di un serbatoio di candidati con una propensione alla crescita. Nel momento in cui una figura dovesse uscire dall'azienda, privata o pubblica, per qualunque motivo, in via definitiva o temporanea, vi è una traccia precisa dei suoi compiti, del lavoro in corso e di quello programmato, traccia che diventa il vademecum di chi subentrerà, così da garantire una continuità ottimale. In biblioteca il succession planning è ai primi passi (Blanche Wools, Mary Wilkins Jordan, Laura Neame) ma è legato strettamente a quanto il bibliotecario uscente deve fare per cercare chi gli succederà, o quantomeno per influenzare la scelta di chi decide la successione: tanto più successo avrà la procedura se questa figura non solo verrà individuata nella stessa biblioteca ma anche se riceverà strumenti di leadership e avrà diritto a occasioni di prova. È evidente, come hanno accoratamente ricordato i colleghi italiani presenti, che è impossibile importare tale strategia nel nostro ambiente nazionale, legato a ingressi rari e comunque concorsuali.
Diverso è invece il caso della formazione sul luogo di lavoro. Tanti sono gli esempi, anche in Italia, di programmi innovativi in formazione a distanza o in accompagnamento (Valentina Comba, Andrea Lambon, Felicia Smith, Farideh Tehrani). Dove tuttavia si riapre il divario è nella disponibilità permanente e aggiornata di formazione-informazione non strettamente di settore (per esempio, nell'ambito delle normative sulla sicurezza, sulla privacy, sul funzionamento dell'ente, del servizio all'utente, eccetera) e comunque nella formalizzazione delle misure di accompagnamento al lavoro, tanto per chi ne usufruisce quanto per chi le realizza. Ancora, l'uso dei social networks è sempre scoraggiato e a volte vietato, mentre sembrerebbero essere un luogo economico e aggiornato di formazione fra pari, dentro e fuori l'organizzazione di appartenenza. Lo sviluppo della leadership attraverso tecniche motivazionali, legato alla crescita professionale del singolo, ha la stessa importanza delle discipline più consuete su cui è articolata la formazione dei bibliotecari, e viene indicato come fattore chiave a beneficio dell'ente.
Convincere un bibliotecario ad assumere ruoli di leadership vuol dire anche farlo entrare in un mondo di sviluppo e di formazione permanente (Blanche Wools) che incoraggerà altri alla crescita e sicuramente darà all'individuo ulteriori possibilità di sviluppo professionale, se lo desidera anche all'esterno della biblioteca. A oggi sono censite 44000 organizzazioni internazionali, fra governative e non (Jessica Brooks, Mary Finnan) ed è fra queste che più sono apprezzati i talenti del nuovo bibliotecario. Certo, il candidato che volesse intraprendere questo percorso ulteriore deve mettere in conto burocrazia, lingue straniere, trasferimenti e, nel caso dell'Organizzazione delle nazioni unite, un esame che va ben oltre quello del curriculum e della prova, con una serie di filtri di nazionalità, età, eccetera. Si ritroverà comunque, se non più ricco (anche se i salari sembrano essere di tutto rispetto e sono accompagnati da vari benefici aziendali), sicuramente con un tale portafoglio di esperienza da potere agevolmente passare, in una società più mobile della nostra, ad altre esperienze lavorative di altissimo profilo.
In conclusione, si tratta di fare entrare le biblioteche in una nuova stagione concettuale che rivaluti il personale, favorendo il passaggio di conoscenze e competenze fra diverse generazioni. Le biblioteche sono un elemento vitale nel sostenere lo sviluppo economico e sociale (Alex Byrne) e, per facilitare l'ingresso di nuovi talenti, oltre a riformare le organizzazioni è necessario immaginare una nuova identità professionale.
Note
(1) Con grande sollecitudine sono stati già resi disponibili gli atti, che tuttavia non raccolgono la totalità degli interventi ma ne presentano una scelta ragionata: Strategies for Regenerating the Library and Information Professions. Eight World Conference on Continuing Professional Development and Workplace Learning for the Library and Information Professions. 18-20 August 2009, Bologna, Italy, edited by J. Varlejs and G. Walton, Munchen, K. G. Saur, 2009.
(2) Si veda, per esempio, la definizione su Wikipedia: en.wikipedia.org/wiki/Succession_planning.
Azioni sul documento
