La gestione dei beni culturali e in particolare quella dei musei è sempre più oggetto di pressioni, alla ricerca di approcci più "manageriali". In realtà definire cosa significhi introdurre elementi di managerialità ed efficienza in una struttura museale è meno semplice di quanto potrebbe apparire a prima vista. Si tratta di introdurre alcune delle logiche di fondo della gestione manageriale, in almeno tre aspetti: delineare modalità e forme di responsabilizzazione economica (una gestione focalizzata sugli obiettivi di risultato di un museo, in cui si definiscano agli inizi gli obiettivi che si perseguono, e se ne renda conto alla fine); definire le condizioni per un maggiore orientamento al "cliente", possibilmente con una logica differenziata rispetto ai vari segmenti di consumatori; infine prendere in esame il problema della limitatezza delle risorse, e quindi dei modi alternativi di erogazione del servizio, o di modificazione del servizio stesso.
Spesso, nel dibattito corrente, la questione tende ad essere banalizzata nella contrapposizione pubblico/privato: il vero problema, al di la di ogni residuo ideologico, è quale tipo di pubblico e quale tipo di privato. Certamente risulta difficile pensare ad una totale assenza del pubblico, perché le realtà museali tendono ad essere inesorabilmente in perdita, salvo pochissime eccezioni. Il che però non vuol dire che lo Stato debba gestire direttamente tutta la filiera museale in una logica di integrazione totale: si possono favorevolmente delegare al privato alcune fasi ben definite della filiera (biglietteria, servizi aggiuntivi ecc.). Certo questo comporterebbe una adeguata capacità di indirizzo e controllo da parte del pubblico, la cui mancanza non renderebbe proficui nemmeno gli interventi del privato: invece di introdurre logiche del privato nel pubblico si otterrebbe l'effetto contrario.
Su questi aspetti le nostre ricerche hanno raccolto una quantità notevole di materiali. Ad esempio, con riferimento alla Soprintendenza di Pompei ante-riforma, la sproporzione tra tempi "burocratici" e tempi esecutivi nei progetti FIO; i dubbi risultati delle modalità di totale esternalizzazione dei lavori di restauro; e ancora più sorprendente, gli effetti perversi - di aumento dell'inefficienza - derivanti dalle pratiche di programmazione ministeriali. In realtà quando si parla di gestione manageriale dei musei ci si scontra con le esigenze di riforma della burocrazia pubblica a favore della semplificazione e del decentramento (quest'ultimo inteso non tanto in senso geografico, ma rispetto alle singole organizzazioni).
A tal proposito, esaminando i processi di cambiamento del settore negli ultimi anni, si può osservare come certamente negli ultimi anni si sia fatto molto: lo stesso modo in cui oggi si puó parlare di management dei musei è assolutamente più evoluto di quanto non fosse in passato (gli stessi dati relativi ai musei cominciano, seppur faticosamente, a girare). Molto resta comunque da fare. C'è da dire che il sistema museale italiano presenta delle caratteristiche particolari, che rendono piú difficile l'estensione della logica economica e manageriale rispetto ad altri paesi (la consistenza del patrimonio, il numero e la dispersione dei musei ecc.). L'impressione è che comunque l'innovazione - per quanto ancora insufficiente - sia soprattutto a livello locale, di orientamenti conoscitivi dei singoli operatori e di singole iniziative, non adeguatamente supportata da innovazioni di carattere istituzionale. Nonostante alcune minoritarie sperimentazioni (la isolata e comunque contraddittoria innovazione della Soprintendenza autonoma di Pompei; la forma della "istituzione" per i musei civici e altre) sembra prevalere una concezione relativamente pesante dell'intervento statale in tutto il comparto.
Questi elementi di difficoltà istituzionale si collocano su di uno sfondo di conflitti culturali tra esperti di management e museologi che sarebbe sciocco tacere. In effetti è interessante notare che questa tensione di fondo è elemento diffuso in molti paesi, piuttosto che una questione tipicamente italiana. Come tutte le organizzazioni di professionals, anche nel caso dei musei e delle istituzioni culturali prevale una cultura di carattere sostantivo rispetto alla quale la cultura "gestionale" si pone come qualcosa di altro.
E qui il conflitto può avvenire a due livelli diversi. Un primo livello è di tipo culturale. Che un curatore (un "conservatore") consideri il museo in primo luogo come archivio di oggetti può fare inorridire chi è fortemente orientato a logiche di marketing; ma si tratta comunque di un valore professionale centrale e irrinunciabile, rispetto al quale tutto il discorso sulla "fruizione" può essere a propria volta percepito come accessorio, marginale rispetto alla natura di fondo dello stesso mestiere (così come ad esempio a nessuno verrebbe in mente di rendere più appealing per il pubblico un archivio di Stato).
Il secondo è decisamente più critico, laddove la richiesta di comportamenti "manageriali" si accompagna storicamente alla riduzione delle risorse, e quindi a necessità di interventi di riduzione dei costi. Il che tende ad avere effetti dirompenti, soprattutto laddove le politiche di gestione del personale passate hanno risposto più a logiche di tipo burocratico, se non politico, che di tipo manageriale.
E qui gli esempi nell'esperienza dei beni culturali sono veramente infiniti, non solo in Italia. È infatti in questo contesto che va inquadrata la proposta del nuovo vertice del British Museum di licenziamento di novanta dipendenti, contemporanemanete all'istituzione di centotrenta nuove posizioni con diversi contenuti professionali: proposta che rischia di portare ad uno scontro senza precedenti tra lo staff professionale e la nuova struttura manageriale.
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